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咖啡战争的烈度还在加剧。
2024年7月23日，库迪咖啡对外披露，其正式下达下半年8000家便捷店的开店计划。同期，该公司还提出了未来3年布局50000家便捷店的目标。
2月末，库迪对于拓店说法是，已经到了7000家门店规模，会进入平稳扩张期。
5月21日，库迪正式宣布推出便捷店型。具体来看，“COTTI Express”在不包含租金的情况下，开店门槛已经低至5万元的保证金。极限模块下，此种便捷店只需要1.5m×0.75m的一个柜台，布置最核心咖啡机、开水机、制冰机等设备，最多一天可以支撑200杯的产出。这样的“咖啡柜台”会被塞在便利店、连锁餐饮等场景，店员经过培训后可以兼职做咖啡。
5月24日，库迪又宣布了一项为期三年的促销活动，即“全场9.9元促销”。
客观上，库迪发起的9.9元促销已经对行业造成压力。这种影响既包括瑞幸们参与价格战低价产品对利润的侵蚀，也包括消费者转投别家。
财报显示，2024年二季度，瑞幸自营同店销售同比下滑20.9%，而2023年同期增速为20.8%。截至二季度末，瑞幸总门店数19961家，同比增长84%。
同期，星巴克中国同店销售额期内同比下滑14%，其中同店交易量下跌7%，平均客单价下滑7%。6月末，星巴克中国门店数量达到7306家，同比增长13%。
2023年5月，库迪咖啡推出“天天9.9”促销活动，之后咖啡价格战风起云涌。不到一个月后，瑞幸宣布启动店庆促销活动，每周推出9.9元咖啡单品，6月宣布开启每周9.9元常态化优惠活动，至少持续两年。
眼下，库迪对于这场扩张战争报以最大程度支持。
库迪咖啡首席策略官李颖波表示，现有的对联营商补贴政策会延续到2026年的12月31日。
具体来看，起征的补贴点是9.5元，还有种种补充补贴。据他披露，截至8月初，库迪累计的闭店率为2.6%。截至6月份，库迪97.8%的门店实现正向现金流。
“现在的门店扩张策略其实是围着竞品。”他说。
需要注意的是，此刻，库迪尚未盈利。
支撑其豪赌的底气在于，对未来预期。一方面，随着库迪供应链体系搭建完成，该公司在原材料成本、产品稳定度方面趋向可控。同时，在技术体系迭代下，人力成本得到解放。在房租层面，库迪的中店跟小店模式，节约了大量空间。这都让成本能控制在9元以内，且随着规模效益还有优化空间。
另一头，咖啡市场依旧广阔。李颖波提到，在国内排名前十的品牌奶茶店规模大概有10万家，排名前十的咖啡品牌门店则加起来不到3万家。
灼识咨询数据亦显示，2022年，我国人均年饮用咖啡量仅为11.3杯，远低于巴西的376.0杯、美国的288.9杯和日本的207.4杯。
以上种种，都鼓励着库迪冒险狂奔。当然，联营商意愿也是能否成行的关键。
回头来看，库迪在扩张中如何平衡现金流风险，是极为重要的变量。就此，8月初，李颖波与21世纪经济报道记者进行了一场对话。
关于便捷店
《21世纪》：近期，库迪咖啡正式下达下半年8000家便捷店的开店计划，还提出了未来3年布局50000家便捷店的目标。目前便捷店规模如何？
李颖波：现在都还在开设当中。因为我们这个政策是在5月底提出来的，中间会有一段选址的周期，现在已经开出来的应该有几百家了。
《21世纪》：新增的便捷店是否会影响已有7000家规模的标准店营收？
李颖波：现在空白区域是很多的，并不像大家想象当中这是一个饱和市场。在整个便捷店的铺设上面，我们也会考虑到原本的标准店利益，在标准店的外卖的范围之内，便捷店是不开外卖的。
其实我们还有另外一部分是标准店的联营商自己在旁边做的加密（增加密度）。原因是有很多门店销售超过千杯一天的量，这在生意上是个好事，但也不是一个特别好状况。因为当杯量超过800杯的时候，客户等待时间是很久的。
所以我们有一些联营商会自己主动在附近再去给自己开几个便捷店分流。
整体上面的话我们政策会有倾斜，在补贴上面起步点是一样的。
《21世纪》：新增的便捷店后，对于整体单店同店销售额是否有影响？
李颖波：其实没有影响。我们同店销售是在增长的。
《21世纪》：此前提到对标准店的扩张节奏会相对控制，现在还是这种策略吗？
李颖波：我们其实一直都是在控制节奏。我说所谓的控制的方式，关键在选址。我们会给联营商更多的维度去了解选址，保证他们把标准店开出来之后，整体的模型弄好了。
关于现金流
《21世纪》：现在库迪的营收规模，大概在哪个量级？
李颖波：具体的数字现在没办法披露，但在蛮快速的一个增长期。
《21世纪》：在3个月前，你提到按照当时模型补贴三年是没有问题的，但现在随着便捷店门店规模扩张，是不是意味着补贴规模会更大？
李颖波：这整体上面都是一个动态的过程，随着供应链的打通，整体成本结构它在变化当中。
我们提出8000家跟50000家门店计划的时候，也做完了整个的财务模型测算，评估完了我们的资金储备。补贴总数上肯定是会有增加的。
《21世纪》：目前库迪现金流如何？
李颖波：往正向的方式上面走，因为其实这跟刚才提到门店的规模，以及现在门店的整体的销售状况都是有强相关性。
因为我们的收入，主要就是门店的毛利的提成。门店收入越高的时候，就代表这部分提成的收入其实肯定是会增加的。还有规模，第一门店的规模，第二门店的生意的整体收入，都会帮助我们在整个收入上面走向一个正向的趋势。
《21世纪》：库迪这家公司最主要成本是什么？
李颖波：公司的成本主要是在运营的成本以及上游原材料的成本。最重要的成本还是原材料，补贴在营销成本里面，它还没有到第二大成本。
《21世纪》：库迪公司盈利有时间表吗？
李颖波：目前盈利并不是我们考虑的重点。我们其实就把整个的聚焦点都放在双向补贴上面了。
对我们来说，目标是要三年的周期，或者说3至5年的周期，能够把咖啡市场变成一个大型的市场。到那个时候再来看所谓的盈利，这些的事情比较才是符合我们预期的事情。
关于公司治理
《21世纪》：随着门店扩张，目前库迪公司雇佣人员规模变化如何？
李颖波：总体员工总数在增长。一定是在扩大的过程当中，因为我们的团队里面还包括了运营跟拓展团队，同时还有很大一块是海外拓展团队。门店端还包括我们托管门店工作人员，随着供应链基地逐步投产完之后，供应链基地的人也在增长。
《21世纪》：随着规模越来越大，库迪公司架构有调整吗？
李颖波：底层架构一直都是比较稳定的状况。随着新业务的出现，可能就会在这边去增加更多的人力资源配置。但其实就整体的架构来说，因为我们在开始开店之前就已经搭设好，所以整个基础的结构是没有什么变化的。
《21世纪》：库迪公司架构是怎么样的？
李颖波：包括供应链体系、然后运营体系、技术体系、营销与产品体系。
在整个体系的设置里，还是回到在成本端的供应链，才是成本端的运营平台，在联营商机制里面的托管等模式。这些大的战略决定了我们的架构会是怎么样的。
《21世纪》：营销投放变化如何？
李颖波：在去年的时候，我们是一个溢出式的营销。就是我们门店数量可能在1000家的时候，就已经是一个全国投放的量级。所以当门店规模跨过了5000家到6000家、7000家的时候，在整体的投放量上面其实跟去年是差不多的。因为我们去年就已经是一个全国性投放的方式了。
《21世纪》：市场有种说法，库迪在跟随瑞幸的研发，自己并没有开发爆款能力。如何看待这种观点？
李颖波：今年夏天的果咖系列其实是一个爆品。
现在我们的研发团队还包括原材料的团队，大家都知道我们升级这个原材料会是常态，同时，原材料我们也会自己生产，所以这部分都会增加非常专业的研发跟生产的对接。
比起以前只是单纯做产品研发，会更加对接上游，这也能保证就是我们出来的这些原材料，它的风味其实可以更接近自己想要的那个结果。
《21世纪》：现在库迪最核心KPI是什么？
李颖波：联营商的收入状况。我们的收入来源就是联营商的收入，所以这件事情就是核心。它的背后生意要好，其实就是产品，所以我们会把这些事情做拆解。
《21世纪》：如何定义现在的库迪？
李颖波：一个（提供）基础能力的开店平台，核心的战略能力都是为了去支撑开店这件事情。
